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對(duì)于管理者來(lái)說(shuō)，團(tuán)隊(duì)的沖突管理是一個(gè)主要挑戰(zhàn)。

一個(gè)追求高績(jī)效的團(tuán)隊(duì)，必須具備允許建設(shè)性沖突和創(chuàng)造性摩擦的能力。

因?yàn)閳F(tuán)隊(duì)成員坦誠(chéng)交換意見(jiàn)，互相直率質(zhì)疑，可能會(huì)產(chǎn)生更富創(chuàng)造性的決定。

但是，沖突并不都是建設(shè)性的。

逐步升級(jí)的不同意見(jiàn)會(huì)導(dǎo)致成員間的壓力和緊張關(guān)系，從而迅速破壞一個(gè)團(tuán)隊(duì)的效能。

有效的團(tuán)隊(duì)會(huì)尋求任務(wù)型沖突，同時(shí)盡力降低情感性沖突。

1、接受個(gè)體差異和集體的一致性

團(tuán)隊(duì)的有效性通常需要不同個(gè)體的組合。

為了讓團(tuán)隊(duì)從多樣性中獲益，團(tuán)隊(duì)必須允許表達(dá)和聽(tīng)取不同的聲音（觀點(diǎn)、工作側(cè)重點(diǎn)以及風(fēng)格）。

由于不同的聲音能夠公開(kāi)，團(tuán)隊(duì)成員之間不可避免地會(huì)有沖突和競(jìng)爭(zhēng)。

于是出現(xiàn)了一個(gè)悖論：

過(guò)多的沖突和競(jìng)爭(zhēng)會(huì)導(dǎo)致“贏/輸”的思維定式，而不是解決問(wèn)題的集體協(xié)商模式，目的是整合個(gè)體差異并動(dòng)員他們追求共同的團(tuán)隊(duì)目標(biāo)。

有效的團(tuán)隊(duì)允許個(gè)體差異和自由，但必須有一個(gè)成員們共同遵守的團(tuán)隊(duì)章程。

2、在團(tuán)隊(duì)成員間鼓勵(lì)支持與鼓勵(lì)對(duì)抗

如果接納團(tuán)隊(duì)成員的多樣性，鼓勵(lì)不同的觀點(diǎn)，那么團(tuán)隊(duì)需要培養(yǎng)信任和心理安全的文化，以鼓勵(lì)團(tuán)隊(duì)成員之間互相支持。

在這種文化中，團(tuán)隊(duì)成員被凝聚在一起。

他們由衷地對(duì)他人的想法感興趣，他們樂(lè)于傾聽(tīng)和澄清他人的觀點(diǎn)。

他們心態(tài)開(kāi)放，愿意接受他人（具備與目前的決策和任務(wù)相關(guān)的專業(yè)能力、信息和經(jīng)驗(yàn)）的領(lǐng)導(dǎo)和影響。

然而，如果團(tuán)隊(duì)成員之間相互支持過(guò)度，他們就停止了對(duì)抗—這是第二個(gè)悖論。

在凝聚力很強(qiáng)的團(tuán)隊(duì)，保持和諧和友好關(guān)系的準(zhǔn)則不斷得以強(qiáng)化，與“批判性思維”相對(duì)的“群體性思維”出現(xiàn)了。

團(tuán)隊(duì)成員停止對(duì)彼此決定和行為的批評(píng)，壓抑自身的想法和情感，這有時(shí)需要付出巨大的個(gè)人代價(jià)。

團(tuán)隊(duì)會(huì)做一些個(gè)人私下不贊同的決定，因?yàn)闆](méi)人愿意為產(chǎn)生沖突擔(dān)責(zé)。

這種情況更可能出現(xiàn)在長(zhǎng)時(shí)間沒(méi)有人員流動(dòng)的團(tuán)隊(duì)。

沖突管理是主要挑戰(zhàn)。

如果一個(gè)團(tuán)隊(duì)追求高績(jī)效，那么允許建設(shè)性沖突和創(chuàng)造性摩擦的能力就至關(guān)重要。

然而，開(kāi)誠(chéng)布公的沖突很困難。

即使資深的、經(jīng)驗(yàn)豐富的經(jīng)理也發(fā)現(xiàn)，在討論中分享自己對(duì)問(wèn)題的真實(shí)看法并不安全。

那些向資深經(jīng)理直接匯報(bào)的新經(jīng)理，尤其覺(jué)得可能產(chǎn)生沖突的公開(kāi)討論是一種威脅。

但是團(tuán)隊(duì)成員坦誠(chéng)交換不同意見(jiàn)，直率質(zhì)疑潛在的假設(shè)，可能會(huì)產(chǎn)生更強(qiáng)有力、更富創(chuàng)造性的決定。

這種類型的沖突，被稱為任務(wù)型沖突，因?yàn)樗c團(tuán)隊(duì)的實(shí)質(zhì)性工作緊密關(guān)聯(lián)，是健康的，也是高績(jī)效團(tuán)隊(duì)必備的。

但是，沖突并不都是建設(shè)性的。

逐步升級(jí)的不同意見(jiàn)會(huì)導(dǎo)致成員間的壓力，情緒壓抑和緊張的關(guān)系。

這種類型的沖突，被稱為情感或人際沖突，能夠迅速破壞一個(gè)團(tuán)隊(duì)的效能。

這些負(fù)面情緒會(huì)導(dǎo)致團(tuán)隊(duì)成員將實(shí)務(wù)性的爭(zhēng)論個(gè)人化，并發(fā)展為歸咎于團(tuán)隊(duì)其他成員動(dòng)機(jī)和能力的消極循環(huán)。

有效的團(tuán)隊(duì)尋求任務(wù)型沖突，同時(shí)盡力降低情感性沖突。

正如18世紀(jì)蘇格蘭哲學(xué)家大衛(wèi)·休謨（David Hume）所言：“真理的春天來(lái)自朋友間的爭(zhēng)論?！?/p>

用這種方式獲得真理，說(shuō)起容易做起難，因?yàn)閳F(tuán)隊(duì)成員有意無(wú)意地就會(huì)將憂慮擺上臺(tái)面。

團(tuán)隊(duì)成員被三個(gè)意味深長(zhǎng)的問(wèn)題所困擾：我被接受了嗎？我有價(jià)值嗎？我有影響力嗎？

因?yàn)閳F(tuán)隊(duì)成員往往在團(tuán)隊(duì)互動(dòng)中尋找答案，他們會(huì)自己解決任務(wù)型沖突。

團(tuán)隊(duì)合作最主要的一個(gè)好處在于，團(tuán)隊(duì)成員在承接任務(wù)時(shí)可以產(chǎn)生不同的觀點(diǎn)。

如果沖突是團(tuán)隊(duì)中的一個(gè)問(wèn)題（要么缺少任務(wù)型沖突，要么存在情感型沖突），那么就不可能所有的觀點(diǎn)都被聽(tīng)到。

團(tuán)隊(duì)成員也不大可能分享敏感信息，或者很不自在地指出他人想法中的前后不一致。

一旦發(fā)生了情感型沖突，決不能對(duì)它掉以輕心。

不幸的是，很多公司只建立了這樣的準(zhǔn)則，即只允許表達(dá)積極肯定的感受或不一致的感受。

而壓抑強(qiáng)烈負(fù)面情緒的問(wèn)題在于，隨后不久它又浮出表面。

一個(gè)人如果對(duì)之前會(huì)議中某個(gè)人的言論不滿，他極有可能在之后的討論中無(wú)意識(shí)地予以報(bào)復(fù)，對(duì)發(fā)言人持反對(duì)或批評(píng)意見(jiàn)，而無(wú)視它的價(jià)值。

報(bào)復(fù)常常披上實(shí)質(zhì)性問(wèn)題的外衣，為不合理性做掩護(hù)。

由于個(gè)人會(huì)追求在團(tuán)隊(duì)中的權(quán)力和地位，問(wèn)題解決會(huì)議常常變?yōu)檠葜v會(huì)或辯論會(huì)，對(duì)手們都爭(zhēng)相贏得爭(zhēng)論而不是提出問(wèn)題。

作為一條規(guī)則，應(yīng)立即杜絕這種行為。

它被允許存在的時(shí)間越長(zhǎng)，沮喪和憤怒會(huì)累積，團(tuán)隊(duì)討論問(wèn)題會(huì)越發(fā)困難。

3、關(guān)注業(yè)績(jī)與關(guān)注學(xué)習(xí)和發(fā)展

第三個(gè)矛盾是同時(shí)關(guān)注當(dāng)前的業(yè)績(jī)和學(xué)習(xí)。

競(jìng)爭(zhēng)性環(huán)境導(dǎo)致員工壓力很大，也讓他們更關(guān)注短期業(yè)績(jī)。

當(dāng)定義團(tuán)隊(duì)效能時(shí)，關(guān)注團(tuán)隊(duì)長(zhǎng)期健康，確定戰(zhàn)略方向以及塑造團(tuán)隊(duì)能力至關(guān)重要。

既要完成今天的業(yè)績(jī)，又要產(chǎn)生明天的創(chuàng)新，給予兩者同等的關(guān)注很難做到，這讓經(jīng)理深感重?fù)?dān)壓肩。

有時(shí)候，需要在“正確地”做出一個(gè)特殊的決策和把它作為發(fā)展性的經(jīng)歷之間權(quán)衡。

如果鼓勵(lì)冒險(xiǎn)和發(fā)展創(chuàng)新，那么錯(cuò)誤就不能視為懲罰的理由，而是學(xué)習(xí)的資源。

團(tuán)隊(duì)是檢驗(yàn)和發(fā)展團(tuán)隊(duì)成員領(lǐng)導(dǎo)力、綜合管理能力的重要平臺(tái)。

那些不成熟團(tuán)隊(duì)的經(jīng)理必須學(xué)會(huì)抵制誘惑，不去解決已授權(quán)給團(tuán)隊(duì)成員的難題。

相反，他們要花時(shí)間召集會(huì)議解決共性問(wèn)題，以發(fā)展下屬的業(yè)務(wù)判斷力。

他們不應(yīng)將問(wèn)題交給最有專業(yè)能力的人，而應(yīng)該委托給需要鍛煉專業(yè)能力的同事。

讓下屬重復(fù)做同一件事會(huì)降低他們的滿足感和對(duì)公司的投入。

一家專業(yè)服務(wù)公司在離職面談中發(fā)現(xiàn)，業(yè)務(wù)骨干離開(kāi)是因?yàn)楣静辉试S開(kāi)拓新業(yè)務(wù)。

新任主管不情愿輪崗是因?yàn)榭蛻粝矚g連續(xù)性。

但是他一門(mén)心思地關(guān)注短期業(yè)績(jī)和需要，終會(huì)使他失去員工并損害客戶關(guān)系。

4、依靠經(jīng)理職權(quán)與團(tuán)隊(duì)成員的自主權(quán)

第四個(gè)矛盾是在領(lǐng)導(dǎo)職權(quán)和團(tuán)隊(duì)的自由裁決和自主權(quán)之間達(dá)到平衡。

團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)不能推卸對(duì)團(tuán)隊(duì)業(yè)績(jī)的終極責(zé)任，委托并不是放棄控制。

團(tuán)隊(duì)成員自主權(quán)越多，他們對(duì)共同的日程安排（比如控制機(jī)制）責(zé)任就越大。

很多高效的團(tuán)隊(duì)更具彈性，就像我們?cè)跊Q策權(quán)討論中所說(shuō)的那樣，他們以最適合當(dāng)前問(wèn)題的方式平衡領(lǐng)導(dǎo)和團(tuán)隊(duì)之間的自主權(quán)。

事實(shí)上，在運(yùn)作良好的團(tuán)隊(duì)里，成員之間的互信程度很高，經(jīng)理的決策空間很大，他們無(wú)需對(duì)自己的行為做出解釋或證明。

在低信任和低效率的團(tuán)隊(duì)，成員們會(huì)質(zhì)疑經(jīng)理的決定，即使這一決定無(wú)傷大雅。

5、按照管理風(fēng)格管理矛盾

這些矛盾被視作個(gè)人管理風(fēng)格的四個(gè)衍生物。

走在一個(gè)極端或另一極端的經(jīng)理最為自在。

一位經(jīng)理的風(fēng)格會(huì)影響團(tuán)隊(duì)文化和進(jìn)程，進(jìn)而影響其效能，因此經(jīng)理了解他們的風(fēng)格就至關(guān)重要。

他們需要關(guān)注他們帶給團(tuán)隊(duì)成員的感受。

經(jīng)理尤其要注意他們風(fēng)格的無(wú)意識(shí)后果。

例如，一位經(jīng)理提倡成員間“良性競(jìng)爭(zhēng)”來(lái)“提高業(yè)績(jī)表”。的確，業(yè)績(jī)表上去了，但是不久他發(fā)現(xiàn)團(tuán)隊(duì)變得神經(jīng)過(guò)敏。

成員們似乎過(guò)于關(guān)注內(nèi)部的政治事件。

經(jīng)理也注意到競(jìng)爭(zhēng)聯(lián)盟的發(fā)展，人們建立同盟以保護(hù)既得利益。

最高效的團(tuán)隊(duì)經(jīng)理是多面手，他們具有審時(shí)度勢(shì)、因地制宜的能力。

訓(xùn)練這種能力需要同理心技能、實(shí)踐以及投入。這些才能需要通過(guò)經(jīng)驗(yàn)獲取—體驗(yàn)、實(shí)踐、反饋以及反映。

6、做一個(gè)終身學(xué)習(xí)的承諾

告訴那些想要從容應(yīng)對(duì)公司的政治活動(dòng)，或者打造高績(jī)效團(tuán)隊(duì)的新經(jīng)理，他們應(yīng)該如何思考或者行動(dòng)是最容易的。

真正的困難在于獲得相關(guān)能力并日復(fù)一日地付諸實(shí)踐，即使資深經(jīng)理也要面對(duì)管理工作中的基本問(wèn)題。

控制權(quán)可以規(guī)避很多問(wèn)題，但是最卓有成效的經(jīng)理心態(tài)開(kāi)放，并不斷地超越自我。

正如BMG國(guó)際前任CEO魯?shù)稀ぜ铀辜{（Rudi Gassner）所言：“當(dāng)你成功的時(shí)候，僅僅是你認(rèn)為你知道一些東西的時(shí)候，但你發(fā)現(xiàn)那遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠?！?/p>

成為有效的經(jīng)理是一個(gè)終身學(xué)習(xí)和發(fā)展的過(guò)程。